【数字化转型系列】叮当快药的生意逻辑和 竞争思路

1、企业简述

2015年,创始人杨文龙创建了叮当快药。2018年,拿到了微软中国的3亿投资。2019年完成B轮,拿到中金和软银的6亿投资。据说马上要迎来新一轮融资,在上一轮融资时,叮当快药的估值是30亿。

叮当快药是杨文龙的第二曲线。杨文龙的第一曲线是仁和药业,是一家上市公司,目前市值84亿左右

2、大市场之下总有边缘细分的需求并没有被很好地满足,这就是我们创业的机会

全国已经有40万家线下药店,还有98.7万家各类医疗机构,医疗机构也能买药。在每个社区的500米之内,你至少能看到1~2家药店。对用户来说,购买药品非常方便,那为什么还要在网上买药呢?

叮当快药抓住了医药市场的细分需求。医药市场中至少有6大需求:懒、急、专、私、夜、慢,在原有的药品市场里得不到满足。

你看每家写字楼,每个小区周围都有很多饭馆,但是外卖的生意依然火爆,因为懒人多啊。懒人购药无门,外送是懒人的需求。

我现在胃疼,很疼,我还能走500米去药店买药吗?这时候送药上门是应急的需求。

专、私、夜

专业医生、药师和配送,还有敏感药物和病人隐私的保护,这些都是用户需求。另外一块是夜间用药,外卖叫餐的高峰是中午和傍晚,但生病的时候不一定,夜间用药是难题。而叮当快药承诺24小时送药上门,满足了夜间需求。

慢性病管理的需求也非常重要。慢性病患者知道自己要长期吃哪些药,希望在固定的时间点,有人能按时送药上门。

做过创业的同学都知道,在创业时聚焦细分点时,6点需求太多了。叮当快药抓住了这6点中的一点:急,而公司平台的属性是“快”。

3、单点破局,面临的最大障碍?

电商有两种模式,一是平台,比如淘宝,二是自营,比如京东。对快速扩张来说,做平台是最快的。叮当快药搭建了平台,一方连接消费者,另一方连接线下药店。平台模式有2个优点,一是扩张快,二是品类多

叮当快药以“快”破局,但很快面临的最大的问题:多方博弈下,用户有快的需求,平台尽可能的满足用户需求,但(1)线下药店老板不着急,而且药店很难做到24小时配合。(2)药品有专业性的要求,比如全程冷链,一般的配送方很难做到专业。

4、生意模式的转变:从平台到自营

做自营需要同时有线上购药平台和线下药店以及配送方。叮当快药做自营时,操盘的增长模式叫做:单店模型加同城模型。它已经不完全是线上互联网公司了,它关注的点是:每个店周围能够服务的人群。一个城市由若干个店组成,每个店都盈利,整体就盈利了。

单店模式的生意公式:(客单价-药品成本)×用户数-固定成本-变动成本提高客单价和用户数,降低成本,这是盈利的计算因素。(1)药品成本是核心,创始人杨文龙第一曲线是仁和药业,这是他天然的竞争优势。第二是叮当建立了FSC供应链管理系统,跟大量药厂合作。第三是它收购了一些OEM药厂,直接生产药品。(2)用户数:小区药店覆盖500米范围,叮当的线下药店能覆盖5公里。(3)线下药店有药剂师提供专业服务。叮当把药剂师的咨询服务搬到线上,边际成本指数级地下降了。最重要的是选址成本。

叮当开发了数字化技术来优化配送。它的电子围栏系统能实现开店的最优化布局,手机拣货系统提高效率。智能路径系统,能让配送员每单少跑200米,节约7分钟。运力调度系统,把配送履约率提升了28%。订单沙盘系统,可以提前规划某个区域未来产生的订单数。

叮当快药从平台转向自营,劣势是扩张会慢一点,成本要高一点。优势是:链条中的所有公司在可控范围内,能够保证用户体验

5、商业模式已经确定,如何建立增长飞轮?

叮当的拓店逻辑跟我们想象的不太一样,它没有在城里选好几个点,然后去开拓,而是用了RAARR模型,先做留存。先开一家店,在店的覆盖区域不断地做用户运营,打造用户体验,持续盈利之后,当这家店不能满足越来越多的用户需求时,再裂变一家店出去

【数字化转型系列】叮当快药的生意逻辑和 竞争思路插图

叮当的增长飞轮看起来很简单,跑通最小业务单元,第一单店盈利,接着裂变出新的店,再扩展到城市。它的逻辑很清晰

当你的生意模型和增长飞轮很清楚时,你就知道了要怎么做才能够实现break even(盈亏平衡点)。只要一步步地往下去做就好了,用曾国藩的话来说,叫做“结硬寨打呆仗”。

6、竞争对手:永远存在

叮当快药的竞争对手有两大类,第一类是传统的连锁药店,第二类是头部的互联网,比如美团,饿了么,京东健康,阿里健康等等。我们先从平台运营情况来看 :

【数字化转型系列】叮当快药的生意逻辑和 竞争思路插图1
【数字化转型系列】叮当快药的生意逻辑和 竞争思路插图2

叮当快药跟美团和饿了么有合作,运营得很好。在平安好医生上运营一般;其他的比如健客、妙手、丁香医生上没有入驻;在天猫、淘宝、京东上的运营状况,不如美团和饿了么。

为什么会这样呢?

电商的模式分为B2C和O2O,美团、饿了么是O2O,而京东、淘宝、天猫是B2C,运营模式不一样。比如说O2O电商是你需要2小时就到,B2C的时间会长一点,集中发货、干线物流再到支线,可能两三天才到。所以叮当跟O2O电商合作更顺畅。

通过以上分析,我们能看到,叮当快药跟美团这个公域平台,并不是完全竞争关系,他们是竞合关系在线上流量平台,是竞争对手。在线下,叮当是美团的合作方。

叮当生长在互联网上,它的第一要务是发展线上和线下的联动。但四大上市连锁药店,包括老百姓、大参林、一心堂、益丰药房,它们的逻辑就不一样,它们在大量收购原来的单体药店和小连锁店。

为什么呢?

有三个理由:

1、 政策限制。药店不能随便开,药店的批文本身就是资产。

2、 财报上能体现增量。收购一批药店,它们的营业额可以加入财报。

3、 四大上市药店认为线下仍然是药品的主要销售地

由此可见,叮当快药与连锁药店的竞争核心,在于用户心智形成以及线上线下运营能力整个的比拼。如果叮当快药想赢得这场竞争,不能只靠一个“快”字。

7、单点破局之后,如何持续增长?

来看叮当前期竞争者药给力的例子。药给力是一家O2O公司,当时做得非常好。但是在发展最关键的时候,出现路线争执。当时团队有两拨人,一拨是互联网团队,一拨是医药团队。互联网团队认为极致化1小时送药更重要,医药团队认为服务应该延伸到药学服务里。第一条路走向了细分领域的美团,第二条路横向延展到了药学服务

企业发展的关键时刻,走错一步,就是全军覆没。

在我看来,第一条路根本行不通,因为美团不会给你任何抢它生意的机会,它一定会封杀你,另外,你的效率也不可能拼过它,你只能在自己的专业性上下功夫,也就是延伸到整个药学服务。叮当快药就是按照这个逻辑走的。

叮当快药的延展有一整个链条,它还有智慧药房,快医、好健康、保险,在整个链条上都做了布局。比如在检测领域,它还有核酸检测、艾滋病检测等等。从快药切入,做医疗、检测、药品、还有保险,沿着纵向的专业链,提供服务

现在的叮当快药,是线上购药的路径平台。未来这家公司的场景,是医生在线问诊、开处方、医药师审核、指导用药,然后是药房拣药,配送到家,整个医药的链条新城一个闭环

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